伊利集团邮件系统

伊利集团将“鹰的新生”作为企业的座右铭,着力打造鹰的个人,雁的团队。那么如何在乳制品行 业竞争日趋激烈的今天,优化管理、整合资源、提高每一位员工工作效率;建立学习型、创新型企业; 业竞争日趋激烈的今天,优化管理、整合资源、提高每一位员工工作效率;建立学习型、创新型企业;从 而提升企业核心竞争力,让雄鹰翱翔在广阔的蓝天? 而提升企业核心竞争力,让雄鹰翱翔在广阔的蓝天? 客户简介 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是目前中国规模最大、产品线最健全的乳业领军者,也是唯一一 家同时符合奥运及世博标准、先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。 2010 年 6 月,伊利集团品牌价值逼近 300 亿元,轻松摘得了中国乳企品牌价值的“七连冠”。荷兰 合作银行发布报告显示,在过去 5 年传统乳制品企业年均收入增长率只有 2%-3%,而伊利年均收入增长率 高达 24%,借助奥运会和世博会上的精彩表现,中国伊利集团跻身世界乳制品行业第一阵营,逼近国际乳 业十强。 信息孤岛导致对协同 OA 的渴求 伊利集团体系庞大共有 1000 多个组织,且地域分散,分布在全国 20 多个省市。领导经常要去全国 各地的分公司视察工作,各种审批经常产生滞后,从而导致信息传递不畅、资料共享困难,企业信息孤岛 现象严重。 另外,伊利集团已拥有多套现代化的业务管理系统,如供应链系统、档案系统、人力资源系统、财 务系统等,集团领导希望能够将多套系统在协同办公平台上进行有效的整合,实现真正的办公协同和软件 协调。 而在此基础上,伊利集团已历经 3 次 OA 升级换代,所以在这次系统选型上极为慎重。通过全国范围 内的竞标,层层筛选,经过详细的考察和论证,万户网络以其专业度高、灵活性强和易用性好等特点受到 了伊利的垂青,最终万户网络的 ezOFFICE 协同办公平台被伊利选中。 ezOFFICE 万户网络 ezOFFICE 写入伊利信息化历史 经过深入详细的需求调研分析,结合伊利集团企业管理的特点,万户网络设计的 ezOFFIC 系统通过 信息管理、工作流程、公文管理、领导办公、短信平台、即时通信工具、邮件系统等模块轻松解决了伊利 集团目前急需解决的诸多问题。 一、构建企业内部的知识体系 伊利集团在系统建设之前,有自己的信息发布平台,但对全集团的信息,各个事业部的信息和各部 门内部的信息共享无法实现,以往都是通过外网邮件进行传递和共享,存在信息发送不及时,共享性差和 查阅不方便、受空间限制等缺点。如今,只要通过系统信息管理平台和部门主页和灵活的自定义桌面就可 以轻松完成。 二、发文审批归档电子化 伊利集团以前的日常发文都是采用手工方式进行,这样导致公文大量重复打印、审批流程不规范和 审批效率低下。

通过万户网络 ezOFFICE2007 的公文管理平台的灵活设置和自动的短信提醒功能以及公文和 档案系统的无缝接口功能,轻松的实现了伊利集团公文审批电子化、电子公文归档自动化的目标。并且在 审批过程中采用多种方式进行提醒,避免了领导审批的遗漏,提高了审批的及时性。 三、工作流程电子化 如何解决审批的规范性、高效性和可查性,提高工作效率,以促进企业前进的步伐,是个复杂而棘 手的问题。这些问题通过万户的协同办公平台中的工作流程模块可以轻松灵活的定义解决,大大提高了人 与人和部门与部门之间的协同办公。 四、消除沟通障碍 由于伊利集团员工众多,如何有效的解决员工和员工、员工和领导以及管理者之间沟通障碍,是一 直困扰伊利集团的问题。我们通过采用企业级的沟通工具 RTX,在系统中设定各种论坛主题以及信息管理 中的“我来说两句”等多种方式,解决沟通障碍问题。领导也可以快速地了解到员工的真实想法,通过这 些方式很大程度的扫清了沟通障碍,大大提升了企业的凝聚力。 五、自建个性化系统 在系统建设的过程中各部门提出了很多个性化的需求,如“物资信息库”、“公共事务部数据采集 库”等很多部门特色的小型数据录入和查询系统。这些功能的实现是通过系统的自定义数据库和自定义模 块来很好满足客户需求的,这也是其他 OA 厂商不可比拟的一个优势。 六、软件之间的协同办公 伊利集团自身已经建立了多个信息系统,如何让办公系统真正平台化,把多个信息系统有效的整合 起来,是伊利集团建设协同办公平台的重要目标。万户协同办公系统良好的扩展性为其他业务系统的整合 提供了很多接口, 系统先后对邮件系统、 短信系统、 供应链系统、 档案系统做了深入整合使资源有效整合。 结束语 伊利集团通过对万户 ezOFFICE 协同办公系统的深入应用及应用中不断的总结和调整,大大的提高了 企业运营效率和组织内驱力。伊利集团的 CIO 王晓刚不无感触的说:“万户 ezOFFICE 将伊利集团遍布全国 的 130 个分支结构组成一个紧密、高效的统一体,有效的解决了集团的效率提升、制度规范和文化的统一 问题。”

奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式,每半年考核一次,在每年 7 月和会计年度 结束后 1 个月内实施。 2 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式, 其中直接主管的考 核结果占主要地位,每季度考核一次,在下季度开始后 2 周内实施。

1.11 考核流程 3 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 经营计划与职位说明书 职位绩效计划(业绩合同) 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 财务部 下属 考核结果汇总 是 否 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级,同时按比例进行强制排序分等(下表为示例) 。 4 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 考核等级 分布比例 A 5% B 20% C 60% D 10% E 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表为示例) 。

低于期望水平,未达到任职资格标准要求,不能胜任工作,需加 标准 远远超过了任职资格标准要求,有创造性,大大高于期望水平, 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表) 。 等级 A B C D E 分值区间 95 分以上 80-95 分 65-80 分 50-65 分 50 分以下 强制比例 占本部门人数的 5%以下 占本部门人数的 35%以下 占本部门人数的 40%以下 占本部门人数的 15%以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 5 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 被考核人如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。如 不能解决,员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。

如员工的申诉成立,必须改正申诉者的考核结果,绩效考核委员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果,并拥有最终裁定 权。 6 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 2.高层经理 考核内容 界定 权 重 60% 来源 年度经营管理 计划 年度经营管理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额) 、 毛利、库存、品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 关键业绩指标 (KPI) (待 关键经营目 标 关键管理目标(KMO) 30% 关键经营目标之外的 职责 定) 职责履行 10% 考核结果的处理

考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分,应用于绩效工资。其基本公式为:AV =(TP – Max – Min) /(N – 2) ,AV 为最后的平均得分,TP 为总得分,Max、 Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值,则只 需减一个最大值或最小值即可) ,N 为考核委员会成员人数。 7 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。

内容 界定 关键业绩指标 KPI 关键经营目标 关键管理目标 KMO 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 果 权重 (职能 考核人 /业务) 20/30 30/20 10/10 15/15 15/15 10/10 直接主管 直接主管 直接主管 同事 下属 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 日常工作 见考核量表 见考核量表 见考核量表 职责履行 关联协作 领导 费用控制 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分, 同事和直接 下属遵循下列办法

汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分,应用于绩效工资。其基本公式为:AV =(TP – Max – Min) /(N – 2) ,AV 为最后的平均得分,TP 为总得分,Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值,则只 需减一个最大值或最小值即可) ,N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人,则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主, 占全 部绩效的 80%,关键管理目标 KMO,占全部绩效的 10%,这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定,包括销售量(额) 、重大管理创新等。

直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效,在考核评分上充分体现,对每个被考核人的考核评分应该明确区 分,不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主, 占全部绩效的 70%, 这些目标由部门年度计划确定; 关键业绩指标 KPI 外的部门员工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。

第一种:采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确 定后,根据考核级别发放; 第二种:对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均绩 效水平,假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束,考核结果确 定之后,对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资,根据 多退少补的原则进行平衡。

绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化, 它是一个 动态的管理过程, 关注的是绩效的持续改进, 目标是企业的战略实现。 11 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 销售量(额)同期增长比 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 库存控制 市场覆盖率 客户拜访 经销商的培养、发展能力 产品结构调整 回款率 员工满意度 员工流失率 员工能力/技能的提高 管理创新 考核目的 与 历 史 同 期 水 平 相比 ,销 售 量 (额)的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 降低积压库存量 产品的市场覆盖情况 客户拜访计划的完成情况 对经销商的培养、发展 不同利润水平产品的构成 货款回收比率 员工满意程度 一定时期内员工的流失程度 销售人员基本技能或水平的提高 考核期 季,年 季,年 季,年 季,年 季,年 季,年 季,年 季,年 年 年 年 季,年 定义 (t 期销售额-上一年 t 期销售额)/上一年 t 期销售额 [(t 期销售费用-上一年 t 期销售费用) /上一年 t 期销售费用] /[(t 期销售额-上一年 t 期销售额)/上一年 t 期销售额] 安全库存×一定百分比 某区域市场有该产品的商超数/某区域商超总数 已完成的客户拜访计划/客户拜访计划总数 金牌经销商数/经销商总数 配方粉的销量/奶粉总销量 已回收货款/销售收入(一定时期内) 员工满意度调查结果 员工流失率统计结果 销售人员业绩的增长率 实施的管理创新活动数/预期实施的管理创新活动总数 备注 1≤t≤4 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 需求预测的准确率 新产品市场开发成功率 费效比 新产品的创意 促销前、后销量的变动程度 信息调研 对媒介的影响力 公关能力 按时出具管理报告集 考核目的 需求预测的准确程度 新产品开发能力 市场推广能力 新产品创意的被接受程度 市场推广/促销效力 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 产品在各种媒介中的影响程度 扩大产品的公众影响 考核期 季,年 年 季,年 年 季,年 季,年 月 年 季,年 定义 ε 需求的预测值—需求的实际值/ε 需求的实际值 新产品市场开发成功数/新产品市场开发总次数 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度)/市场推广 费用 被接受的新产品创意数/新产品创意总数 促销后 3 个月的销量/促销前 3 个月的销量 备注 效用指标 由企业自 行选用 被报道的频率 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 管理报告集产生的及时性 注

1、对于 KPI 指标的选择及权重,可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重; 2、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常,一级指标权重是二级指标权重的两倍,同级指标的权重一般相等。伊利契奇 13 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表(财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 B≤90% 90%< B≤100% 100% <B≤110% 110% <B≤130% 130% <B≤150% 150%< B 费用畸高* 预算执行情况

考核得分 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表(同事用表) 考核要素 界定 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 分值 考核得 分 协作能力 服务满意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 被考核部门廉洁自律,遵守公司制度规章, 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章,按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章,工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上,被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上,被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上,被考核部门很少 发表意见 注:本表占总考核分值的 15%,总分共 15 分。 工作态度 个人意见 表达 最后得分 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名: 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表(下属用表) 考核要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务;对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务;对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务;对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务;部门 目标再分解不到位,没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权,能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权,指导下属积极完成绩效目 标 基本上能够对下属进行授权,指导下属完成绩效目 标 对下属授权不够,不能指导下属完成绩效目标 分 值 考核得 分 目标管 理能力 授权与 指导能 力 有深度的专业知识和能力培养下属;能够给下属提 供培训和发展机会 培养下 有足够的专业知识和能力培养下属;基本上能够给 属能力 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足;不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价下 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 属能力 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后得 分 注:本表占总考核分值的 15%,总分共 15 分。 17 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名: 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名

关键经营管 理 目标考核得 分 费用控制 考核得分 关联协作能力 考核得分 领导能力 考核得分 总分 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 考核内容 绩效指标 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 产品创意接受率 权 重 目标完成水 考核评 平 分 关键业绩指 关键经 营管理 目标 标 关键管理目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 职责履 行 产品知识培训手册编 制情况 产品成本、 利润分析情 况 总分 —— —— 注:本表占总考核分值的 60%,总分共 60 分。 19 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专员 考核内容 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 关键管 理目标 职责履 行 总分 20 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确率, 及时率 按时发货率 净需求计划 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 关键管 理目标 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 职责履 行 总分 21 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度)提 升比率 伊利奶粉美誉度 (年度)提升比率 产品包装方案的接 受率 事业部 VI 手册完 成情况 品牌综合分析 与设计公司的合作 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 职责履 行 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 22 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 VI 手册制作 关键管 理目标 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责履 行 总分 23 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 关键管 理目标 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 职责履 行 总分 24 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 大区市场占有率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 关键管 理目标 职责履 行 促销效果评估 导购员档案建立 总分 25 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及评 估 公关费用管理 总分 26 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 27 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 绩效指标 相关报告准确率, 及时率 调研项目达成率 费用控制达标率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 制定调研计划 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责履 行 消费者信息收集情 况 与调研公司合作情 况 总分 28 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业绩指 标 关键经 营管理 目标 关键管理目 标 职责履 行 渠道档案管理 总分 29 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 关键管 理目标 员工能力/技能的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 职责履 行 培训执行情况 医院俱乐部建设情 况 总分 30 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 绩效指标 医院开发 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 31 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 员工满意度 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 员工能力/技能的 提高 员工流失率 管理制度 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 执行监控情况 职责履 行 费用预算及控制情 况 审核工作完成情况 总分 32 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时率, 准确率 员工满意度 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 工资编制情况 职责履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 33 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 培训项目员工满意 度 培训费效比 关键管 理目标 招聘管理 培训计划 培训执行情况 职责履 行 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 34 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 35 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩指 关键经 营管理 目标 标 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量/奶 粉总销量 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 职责履 行 理情况 区域推广计划执行 情况 区域内企业形象建 立情况 总分 —— —— 权重 目标完成水 考核评 平 分 36 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时率, 准确率 销售统计的及时 率,准确率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 档案管理完成情况 文件收发完成情况 职责履 行 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 37 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量/奶 粉总销量 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 权重 目标完成水 考核评 平 分 关键业绩指 关键经 营管理 目标 标 关键管理目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 区域推广计划执行 情况 区域内企业形象建 立情况 —— —— 职责履 行 总分 38 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 客户拜访 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 培训完成率 导购员能力/技能 的提高 区域促销组织与实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 39 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时率, 准确率 销售统计的及时 率,准确率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 档案管理完成情况 文件收发完成情况 职责履 行 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 40 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 市场覆盖率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 销售量(额)增长比 率 库存控制 员工能力/技能的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 41 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期增 长比率 客户拜访 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 42 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 陈列情况 关键业 绩指标 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 43 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 补货及时率 关键业 绩指标 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 44 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 费用支付准确率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 员工满意度 统计分析 票据审核 职责履 行 费用监控 客户对帐 总分 45 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键业 绩指标 关键经 营管理 目标 关键管 理目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 46 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 权重 目标完成水 平 考核评 分 关键经 营管理 目标 关键业 绩指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责履 行 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩指 关键经 营管理 目标 标 的比值 婴儿粉的销量/奶 粉总销量 库存控制 市场覆盖率 退货率※ 客户满意度 关键管理目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 职责履 行 理情况 区域推广计划执行 情况 区域内企业形象建 立情况 总分 —— 30 10 15 15 35 25 20 20 40 30 20 10 120 80 100 75 80 70 60 70 60 80 100 70 —— 36 8 15 11 28 17 12 14 24 24 20 7 51.5 权重 目标完成水 考核评 平 100 分 30 30 注:本表占总考核分值的 60%,总分共 60 分。 48 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中:关键业绩指标得分为:100 分×30%=30 分 关键管理目标得分:71×20%=14 分 职责履行得分:75×10%=7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表(财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 B≤90% 90%< B≤100% 100% <B≤110% 110% <B≤130% 130% <B≤150% 150%< B 100 万元 120 万元 120% 考核得分 7 费用畸高* 预算执行情况

注:本表占总考核分值的 10%,总分共 10 分。 49 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表(同事用表) 考核要素 界定 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 分值 考核得 分 3 ? 协作能力 2 服务满意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 被考核部门廉洁自律,遵守公司制度规章,伊利契奇 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章,按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章,工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上,被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上,被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上,被考核部门很少 发表意见 ? 4 ? 工作态度 2 ? 个人意见 表达 最后得分 11 注:本表占总考核分值的 15%,总分共 15 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理关联协作能力考核汇总表 区域经理姓名:老张 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A B C D E F G H 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 51 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理领导能力考核量表(下属用表) 考核要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务;对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务;对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务;对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务;部门 目标再分解不到位,没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权,能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权,指导下属积极完成绩效目 标 基本上能够对下属进行授权,指导下属完成绩效目 标 对下属授权不够,不能指导下属完成绩效目标 分 值 考核得 分 3 目标管 理能力 ? 2 授权与 指导能 力 ? 有深度的专业知识和能力培养下属;能够给下属提 供培训和发展机会 培养下 有足够的专业知识和能力培养下属;基本上能够给 属能力 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足;不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价下 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 属能力 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后得 分 2 ? ? 3 10 注:本表占总考核分值的 15%,总分共 15 分。 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理领导能力考核汇总表 区域经理姓名: 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A B C D E F G H I J K 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名

a) 按月发放,发放标准可以按照 C 等,但每季度或每年根据考 核结果,多退少补; b) 根据考核结果,按考核周期发放; c) 按年发放; 54 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明:实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1. 根据公司年度经营计划、营销计划,以及由此而来的各部门、 各区域工作计划,确定

a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标; b) 各考核指标的权重; c) 关键绩效指标的目标值; 2. 根据上述分析结果,并依据本方案所确定的原则,制定营销系 统各岗位的绩效考核方案, 考核方案中应明确考核人及考核的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等,附 考核量表、考核汇总表 55

乳业是一个特殊的产业,它横跨国民经济农业、工业和服务业三大领域。因此抓住 奶源、搞好生产、盯紧市场销售三个关键环节成为乳品企业争夺优势资源,加快企 业发展、在激励的市场竞争中占据有利地位的关注焦点。 渠道历来是乳业“兵家必争之地”。乳品业下游销售渠道庞大,销售环节复 杂。但随着渠道的快速扩张,陆续出现了无法及时了解渠道成员销售状况,频繁的 区域窜货,渠道费用上升,“促而不销”,物流环节不通畅,因过期产生巨大资金损 失,集团无法根据数据有效决策等诸多现象。在加强企业内部管理的同时,越来越 多的乳品企业尤其是集团型企业开始借助信息技术手段加强对渠道人、财、物的管 理与监控,提升渠道效率与质量。 但信息化能否给企业带来实际收益,如何保障信息系统的顺利实施一直是业界 的敏感问题。本文作者为用友公司员工,在企业管理软件领域工作5年,曾担任软 件产品的售前和实施工作,并深入了解乳业龙头企业一伊利集团网络分销管理系统 的信息化全过程。因此,本论文针对乳品行业管理特点、渠道管理模式与存在问题 以用友ERP—U8网络分销管理系统在伊利集团的实际应用为例,从伊利集团的信息 系统舰划、信息化选型要点、系统实施关键环节等方面进行了详细阐述,希望在帮 助乳品企业加强渠道管理,增强企业竞争力的同时,能够为企业信息化的成功实施 提供借鉴。 在此,感谢导师刘子安老师在论文撰写过程中提供的深入指导与帮助 提 要 伴随着中国孚L;lk潜在市场空间逐步转变为实际的市场需求,中国乳品行业进入 成熟竞争阶段。奶源是根本,销售是关键,产品到终端渠道链的效率和质量,成为 企业在激烈市场竞争中关注的焦点。本论文针对乳品行业的企业管理特点,渠道管 理模式以及乳品企业急需解决的问题,有针对性的提出了乳品行业网络分销管理解 决方案。并以伊利集团网络分销管理系统的选型、规划、实施以及运行状况为例, 详细论述了如何通过信息管理系统建立企业统一的营销管理平台,从分销、库存、 配送管理入手,将传统手工控制变为信息系统控制,规范企业的业务流程与运营管 理,实现对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、 实时销售状况等指标的控制,为企业的生产、经营等决策提供合理依据,将企业运行 过程中的不确定因素变为可以控制的因素,加强了企业对市场的把控能力与反馈速 度。同时,针对如何保证企业信息化实施成功率的行业敏感问题,本论文重点介绍 了伊利集团信息规划以及实施过程中的经验以及关键把控环节,希望能够为更多企 业信息化的成功应用提供借鉴。 关键词:网络分销用友ERP—U8伊利 ABSTRACT Follows the Chinese dairying potential market transforms gradually into the reality market demands,the Chinese dairying industry enters the mature competition stage.The milk source is the foundation,the to the sale is very important.The efficiency and the quality from the product terminal channel becomes the focal point which pays attention in the intense market competition. In view of dairying industry business management characteristic, charmel management pattern as well as the urgently need,the author takes the as implementation of distribution management system in YiLi Group example,introduces the critical choice,IT planning application helps the the factors at the stage of software provider system successful and system implementation.The YiLi Group promote the management efficiency, strengthen the channel real—time management of the sale,the logistics and the finance,complete the transformation from the traditional manual control to the information system control At the same time,the author hopes shares experience with others, helps the more enterprises use the information system successfully. Keywords:Distribution management system,UFIDA ERP-U8,YiLi Group 4 第一章 中国乳品行业发展现状及管理特点分析 第一节 中国乳业市场增长迅速同业竞争加剧 在欧美及其他发达国家,乳品是人们摄取动物蛋白的最主要食品之一,这些国 家的人均乳品消费量约为300千克/年。根据FAO(Food Organ[zation of the United and Agriculture Nations,联合国粮农组织,简写FAO)的统计数 据:世界的人均乳品消费量约为100千克1年,亚洲的人均乳品消赞量(不包括中 国)约为40千克,年,日本、韩国、中国台湾地区和印度的人均消费量均已超过60 千克/年。而中国拥有l 3亿人口,是世界最大的消费市场。从目前的消费状况看, 中国人均奶类消费量仅为1 3千克,远远低于世界人均l 0 0千克和发达幽家3 0 o千克的水平,中国乳业潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。掘中国奶 业协会测算,今后1 0—1 5年,中国乳业生产将阻每年6%至9%的较’决速度发 展,居民乳及其制品人均消费也将以6.1%的速度增长。 国内的乳品市场在国家政策扶持、生活质量提高及城市化进程加速等因素刺激 下快速增长。我国现有1500多家乳品生产企业,其中,年销售收入在500万元以上 有380多家。上海光明集团、 内蒙古伊利集团、蒙牛集团、黑龙江完达山集团、 石家庄三鹿集团、北京三冗集团等成为中国-}kqk发展的第一梯队,处于乳业笫二梯 队的浙江娃哈哈集团、新希望集团等也在加快扩张速度,世界排名前20位的乳业品 牌全都进入中国市场。这些集团型企业到原奶价格最低廉的农牧区建立原料奶生产 基地,:71J{L品市场规模壤犬、成艮最迅速的大中城I|,就地、就近建立液态奶生产基 地,同时,建立多样化的营销渠道,快述搭建营销网络。例如,伊利集圳先后整合 了上海、天律以及东北的乳品企业,在内蒙古、北京、¨北、天津、上海等地建立 30多家生产』,60多座大型仓库,近百家销售办I£处,上,i个分销代理点,全集团 公司冰淇淋和液体奶销量持续上升。蒙牛GL,Ik短短三年增长了49倍,被得摩揪士丹 利、鼎晖、英联三大国际风险投资机构的投资2.16亿元.并在北康通州等地设簧奶 源和生产基地:光明在山东组建了鲜奶生产塾地,濂并了多家乳品企业:三元一方 面在呼伦犯尔建超了奶源基地,另一方向南下深圳、垣门、福州等地寻找台作者; 面在呼伦狐尔建起了奶源基地,另一方面南下深圳、城门、福州等地寻找合作哲: 国际乳业巨头中已有4家,如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等.都先后在 黑龙江建立了自己的奶源基地和生产基地,并在进行合资、收购等资本运作。中国 乳品行业市场日渐成熟,市场竞争加剧。如何通过差异化经营,精细化管理,建立 以市场需求为导向的快速响应机制成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关 注焦点。 第二节中国乳品企业管理特点分析 乳业是一个特殊的产业,它横跨国民经济农业、工业和服务业三大领域。因 此,作为一个乳业集团型企业,它必须同时兼顾从奶牛养殖到乳品加工再到产品销 售的各个环节,而且各个环节都必须做好,任何一个环节出问题,都有可能导致它 在激烈的市场竞争中受挫甚至失败。因此,抓住奶源、搞好生产、盯紧市场销售就 成了乳品企业的必修课。 一、强化奶源基地建设 乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈,在资源有限的前提下占有更多的奶源是 企业发展最基础的一步,各企业都在通过设立奶源中心、生产厂,在管理和机构上 进行布局。例如,以伊利为例,作为我国乳制品行业的龙头企业,伊利在全国乳品 企业中率先实施了分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务的原奶经营模式,伊 利对挤奶、储存、运输的全过程进行监督,各挤奶站实行微机管理,自动记录每头 奶牛每天每次的产奶量和奶质,根据产奶重量和质量,伊利定期与奶农进行奶款结 算。这种模式的实施,极大提高了奶农的饲养积极性和饲养能力,使奶源基地内的 奶牛存量迅速增加;由于企业对奶牛饲养和交奶过程提供全程服务和监督,原奶的 质量得到了很大提升,杜绝了过去原奶中掺水、掺沙现象的发生。同时,率先实行 了奶牛小区的饲养模式,进一步朝着集中饲养、集中挤奶,大规模、小群体的现代 化饲养模式。 这样,在奶源环节,乳品企业是通过不断创新奶牛饲养模式、强化奶源基地配 套服务、扩大奶源基地规模,寻找新的优质奶源基地等措施有效地保证了原奶采购 的数.睫、质量和供应的稳定性,大大提高了产品的市场竞争力。 6 二、乳业渠道管理模式与特点 奶源是根本,销售是关键,二者相辅相成,缺一不可。在细节化竞争的营销时 代,产品到终端渠道链的效率和质量,成为企业关注的焦点。对于处于高度竞争环 境下的乳品行业,通过刺激销量增长和通过渠道管理降低运营成本,是企业获得利 润的主要方式。 其一,乳品行业进入了一个渠道成员更加专业化的时代。一些专门从事乳品销 售的分销商正在逐渐壮大成熟,同时包括分销商、批发商、大型商场、超市、连锁 店、社区奶站、牛奶屋等多种营销渠道。同一渠道网点往往同时经营几个品牌的产 品,如何及时了解目标客户需求,及时了解渠道成员的实际经销数据,帮助渠道成 员增长,全力争夺优质渠道资源成为乳品行业渠道关注点。 其二,区域窜货1频繁。窜货是每一个乳品企业都为之头痛的现象,而竞争激烈 使渠道管理稍有不慎就会出现频繁的区域窜货。区域窜货往往来自三个方面:一是 区域间的频繁促销,二是经销差价,三是恶意窜货。首先企业为了应付激烈的竞 争,区域间的频繁促销成为首选。一个区域的促销往往没有形成真正的消费,而是 成为区域市场上的存货。经销商为了追求销量的增长,就会把存货转移到没有做促 销的区域,形成区域的窜货。对此,企业在做促销活动,尤其是区域促销的时候, 应该认真考虑活动的效果和带来的后果。因此,在活动过程中需要全程跟踪货物走 向,保持巾I场存货量的正常成为关键环节。另外,渠道层级众多,渠道管理的不畅 造成渠道层次结拘的混乱。二批的混乱往往造成区域经销差价,一些区域的二批价 格不同就会导致区域M的窜货。这需要企业梳理各区域渠道成员的层次结构和关 系,加强区域经销商管理,促销价格管理,理顺区域经销价格的差异,才能控制区 域经销差价的源头。 其三,乳品具有单品价值低;消耗周期短,消耗后需要及时补充的特点,同时 对存货管理的时间敏感性非常强,一旦过期,损失巨大。乳品企业对配销管理最大 的要求就是产品的新鲜度。加强渠道配销管理,目的是为了提高产品的新鲜度,降 《SP/[.t-算机产品1i流内》编辑部,《粜递侍.SD 企业管理“l版杜.2004年3门第1版,p168?I 75 7 低乳品的库存风险和销售风险。库存风险的管理,需要企业方人员对区域内经销商 的库存量有准确的了解,与经销商做好库存的沟通、维护和管控,协助经销商做好 库存的管理。存货过多需要及时消化,缺货又需要及时的补货。对于冷链配送的乳 品,保质期和销售周期较短,则对配销系统提出了更高要求,提高冷链配销系统的 运作能力,从末端抓起,提高各经销环节的报货准确度,设计好配送路线,加强产 品保质期管理,批次管理等成为冷链配送非常重要的关键点。 其四、渠道费用持续上升。以往乳品企业经常忽视渠道费用的管理,如何降低 渠道运营成本,加强其对人和物的监控成为乳品渠道精细化管理的又一重要问题。 其五,不了解实际销售状况及库存量情况下的促销策略造成资源浪费,市场控 制及影响力度减弱。渠道促销往往是企业经营上常采用的策略,然而几场促销做下 来,效果却不一,往往会有“促而不销”的现象,容易形成资源的浪费。不适宜的 促销策略还会造成不良的影响。一般来说企业的渠道促销有两种目的:刺激渠道囤 货和消化临期品。比如,新品上市,以刺激渠道囤货为主,形成渠道销售压力,然 后快速铺货,以速度换取销量的增长。在进入旺季时,也以刺激渠道囤货为主,形 成渠道销售压力,同时占用经销商资金,使其无法再进竞争对手的产品,从而独占 渠道资源。而在旺季后期,由于渠道销售压力,形成一些临期品,往往需要在淡季 到来之前,将临期品消化掉。同时通过这种临期品的促销,形成销售量的提升。但 促销过程更需要把控,渠道商并不是进的越多越好,若是过度囤货,市场消化不 良,最终还是得企业来处理。所以对于渠道的促销管理也需要及时了解渠道的库存 信息、销售状况,同时加强渠道促销价格管理,赠品、折扣管理等。 第三节信息化管理手段在中国乳品企业的应用 2l世纪,以Internet技术为代表的信息技术为人们创造了一种新的不受地域、时 间和计算机本身约束的信息交流、共享和∞,作方式,这种新的方式不仅仅意味着企 业自动化程度的提高、管理费用的降低,实际上,它带来的是企业内部及企业与市 场之间信息交流的重大变革,这些变革应用于企业生产和经营的核心环节,给企业 业务流程、管理模式、组织结构的重构乃至整体的发展带来新的机会,从而导致产 业结构以及企业经营方式的革命。 乳品企业所在的产业链包括了乳品企业的上游,即奶源——饲养场、牧场;在 乳品企业内部,产品品种繁多,譬如光明乳业有液态奶、鲜奶等9大类190多个品 种:伊利产品涵盖液态奶、奶粉、冷饮等多个系列。品种的多样化使得企业管理的 复杂性大大增加。在乳品企业下游,是各类分销商和代理商(区域性的和全国性 的),以及以重点城市为中心辐射的区域物流配送体系的建立与管理。于是,如何运 用信息技术管理好企业内部与外部的各个环节,也就成了各个企业面临的重大问题 之一。 伴随着乳品业下游渠道竞争的加剧,销售渠道庞大,销售环节复杂。乳品行业 在选择MRPII 2系统加强企业生产管理的同时,不约而同的将选择网络分销管理系统 以加强下游渠道管理,物流配送管理作为企业信息化建设的关键点,以赢得渠道与 终端市场。从分销、库存、配送管理入手,利用网络手段集中管理异地的各分公司 及仓库,规范从产品仓储、配送、销售至客户等流程,以及管理分销机构的财务、 出纳等各方面,帮助企业将管理的触角伸向每一个角落。同时,产品类别多、品种 多、变化大,销售环节产生很多不同的数据。如果用手工处理将非常困难,所以必 须利用信息系统把不同的数据在不同的环节、不同的时间点、不同的地域及时搜集 到位,将传统手工控制变为信息系统控制,将企业运行过程中的不确定因素变为可 以控制的因素,实现对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、 客户信用、实时销售状况等指标的控制。为企业的生产、经营等决策提供合理依 据,加强了企业对市场的把控能力与反馈速度。 乳品行业的领头羊伊利的第。台电脑是在95年买的,日的不过是打字,97年 买了第一台笔记电脑,98年建起30台PC容量的局域网,到现在达到了500台以上 的大型局域网,伊利信息化的发展可见一斑。1996年,伊利投资200万元安装了一 套美国四班(Fourth Shift)公司的MRP II系统,目的是提高生产管理水平,提高劳 动生产效率。1998年,随着伊利集团的发展以及对管理要求的提高,伊利集团决定 2陈船lp,(MRPII制造资源计划基础》,企业管理出版}E.1999年6月第三三版,p3 9 实施ERP。然而,在伊利集团决策者多次南下考察了一些实施ERP的企业后,却发 现失败的案例很多,因此这一想法暂时被搁置了。到2000年,伊利集团在组织架构 上完成了一次变革,运行体系和思路基本得到明确。经过近1年的选型,2001年伊 利集团选择用友网络分销管理系统对其60多座大型仓库,近百家销售办事处,上万 个分销代理点的物流、资金流、商流进行有效的协同管理。信息系统实施初期,选 择伊利集团上海分公司为试点,3月内系统上线,之后在整个集团推广。2002年3 月整个伊利集团分销管理系统上线投入使用。截至本论文撰写时间,系统已在企业 运行2年时间。 本文作者为用友公司员工,深入了解伊利集团网络分销管理系统的信息化过 程,同时这一信息系统已经运行2年,可以综合评估信息化为企业带来的实际收 益。下面本论文就以用友ERP—U8网络分销管理系统在伊利集团的实际应用为例, 从伊利集团渠道经营管理模式及急需解决的问题、企业信息化选型、用友ERP--U8 网络分销管理系统的实旖、系统的应用为企业带来的效益以及尚存在的问题等方面 进行阐述,深入分析如何充分发挥信息系统的作用,如何规避信息化实施风险,保 障信息系统的有效性等方面内容,希望以此为鉴,帮助更多的企业成功应用信息系 统。 lo 第二章伊利集团及其渠道管理模式分析 第一节伊利集团概述 作为“中国乳业第一品牌”的伊利股份(600887),2004年实现主营业务收入 80亿元,利税7亿元,利润3亿元,分别比上年同期增长了54.46%和61.23 %。其中,主营业务收入较第二名的光明乳业(600597)高出近4亿元。 伊利股份的产品以牛奶为核心,主要生产具有清真特色的“伊利“系列乳制品 及相关食品,主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉奶茶粉、液态奶、速冻方便食品、矿泉 水、饮料、面食、饲料、包装制品9大系列500多个品种。液态奶、奶粉、冷饮 三大系列产品各具优势,目前已占到公司主营收入的96%,其中冷饮约占26 %,奶粉占15%,液态奶占55%。就全国市场来看,伊利股份的液态奶市场 占有率为18%,稳居全国前列;冷饮产品市场占有率超过20%,全国同行业 中连续lO年第一;奶粉市场占有率6%,奶粉、奶茶全国名列前三名。 图2-1伊利集团组织架构图 伊利股份目前采取公司、事业部、分公司、仓库、4级管理3级核算体制,集 团公司独立核算、事业部独立核算,分公司财务科半独立核算体制。其3大事业部 为液态奶事业部、冷冻事业部、奶粉事业部。各事业部独立管理其生产、渠道销 售。这种方式下,事业部有较大的自主经营权,能够根据市场变化及时调整生产和 销售政策。这对于快速消费品业尤其是乳制品行业市场扩张及当前激烈竞争环境来 说,是非常有效的。各个事业部全面负责事业部所辖各个区域分公司的业务管理, 如果公司在本地区未设置总仓(公司所属的分公司)则财务核算也将由事业部全面 管理,在有总仓的地区则由公司资产管理部负责本地区的财务核算。 各事业部内业务部门的主要职能如下

市场处:全面负责全国市场策划、价格体系建立、产品包装、公共关系与促销 活动策划、公共市场广告策划等一系列公共事物策划和管理,其最核心的二项工作 是建立全国性的市场流通渠道的建设(通路):建立全国市场竞争情况的分析与研 究、以及各类商品在不同地区,不同经销商的经营情况。 销售处:全面负责全国的销售计划,各个分仓的计划指标的测算与毛利和费用 的测算,并实时负责全面的销售活动、各个分仓的库存状况等内容的监控,根据实 际各个分仓的库存情况进行合理的库存调配,以充分实现各个地区库存资源的最佳 配嚣。目前对于液奶事业部,所有的库存间的流动都是由总部库存向各个分仓库存 转移,不存在分仓库存问的转移。 财务处:除负责事业部的财务工作外,同时还肩负制定业务流转过程的业务流 程漫计与商品帐的管理职能,同时负责指导分仓的财务工作、和财务监控;同时还 负责事业部商品帐的数量与金额管理。液奶事业部为控制仓库占压资金情况,适当 对于分仓订单金额实施总量控制,保证各地库存达到一种最佳水平。 第二节伊利渠道管理模式 一、伊利集团渠道部署情况 在资源型乳业逐步走向全国市场的时候,单靠原产地产品的供应已经不能跟上 市场扩张的步伐,像牛奶这样有着运输半径的特殊产业,需要有与市场相匹配的合 理的产能与渠道布局。 近几年,伊利由北向南相继投建了十几个分厂,但是在市场面积和容量的快速 增长下,伊利产品依然存在供不应求的现象。伊利计划继续调整生产布局,加快分 厂及生产基地的建设,实行特定区域由特定工厂发货。伊利计划在成都、上海、昆 明、青岛、西安、济南等地建设16个生产基地,在呼市金川开发区总部建设一个日 产1500吨的生产车间,生产高附加值的功能奶,作为伊利今后的主要利润型产品。

对于以液态奶为主的乳品企业而言,运输是个老大难问题。运输途径长导致“大日 期”产品频频出现的难题也在一直困扰着伊利。在目前14个分仓的基础上,伊利将 在华中、华南、华东和华北地区各增加一个分仓,通过增设分仓,缩短生产基地与 市场的距离,实现减少断货,最大限度地提高产品新鲜度的目的。 目前,伊利在全国有近百家分支机构和销售办事处,生产厂有近30家,全国大 约有仓库近60座,所涉及的分销代理机构近万家。各事业部独立管理其生产、渠道 销售。事业部有较大的自主经营权。其中仅液态奶事业部在全国拥有的600多名经 销商,1000多名业务代表,8000名导购和理货人员。 图2-2伊利渠道管理模式示意围 其大区、分公司、仓库、产成品库主要职责包括: 1) 大区是指各个事业部在全国各地设置的管理几个地区的业务管理机构, 重点控制资金与库存,销售实现。 2) 公司:指各个事业部在全国各个大区下设覆的地区经营单位,这包含有 库存管理及财务核算、或无财务管理和商品核算的经营实体。 3) 仓库:是指各个分公司所辖的仓库,一般会有l到多个仓库。

产成品库:是指各个事业部在呼市、东北、北京、上海或其它地区,各 个生产单位所生产出来的产成品(作为商品销售),一般每个地区可能 4) 产生庞大的配送体系,产成品库一般只做库存管理,其调货指令全部通 过公司统一管理。 公司为协调各个事业部在全国销售环节的形象统一,制定出总仓设置准则.即当 有两个以上的事业部在同一地区设立了分公司,公司将统一在这个地区设立总仓, 并负责管理所属的财务科和本地各个事业部所属分公司的财务核算和商品核算工 作、以及各个事业部分公司的事物性工作,在此环节管理被分解成为事业部管理业 务、公司资产管理部门负责管理财务,这样两条管理路径。 二、伊利下属分支机构业务管理模式 伊利集团下属分支机构按照库存及财务管理模式,包括下述3种类型 图2-3伊利下属分支机构业务管理示意图 1)具有销售功能但无库存管理的分支机构模式 1类公司:这种模式是即无仓库又无商品核算能力的外派销售办事处模式,客 户订单直接下给公司销售处。 2)具有库存管理与销售的分支机构模式

第三节伊利渠道模式存在的问题分析 作为一家成功的企业,伊利像大多数企业一样,是非常重视销售的。在伊利看 来,伊利已经有了先进的生产线和相关的管理体系、管理手段,可以较好的控制生 产环节。关键是控制两头:一头是奶源,一头是销售。控制奶源可以之前所叙述的 管理方式,通过市场等手段实现,控制销售则需要信息化。同时,伊利提出了“构 建中国伊利”的口号,要用全世界的资源做好中国市场,这就需要对全国的分散点 进行控制,准确、及时地掌握异地分支机构的库存数据。伊利在全固有上百个分/子 公司,每一个分/子公司就是一个分销点,或者物流仓库。在没有信息系统的情况 下,伊利发现,销售环节存在以下几个核心问题: 一、管理决策缺乏数字依据 伊利集团要求器事业部做下一年的销售计划,可是发现做计划缺乏定量的数 据。如明年要增长25%、35%等等,问到有什么依据,谁也说不出来,也没人能提}n 有力的证据进行反驳,感觉和经验成了决策的依据。这时,伊利有意U{地积累市场 1马I二4#.《供成链{午理》.目l械川£ij;版社,2001年2,)筇4版.p263-267 一线的原始数据,在市场、销售环节实行表单作业。但在没有信息系统的情况下, 积累数据非常困难。 二、产品过期损失巨大 另一个重要的原因是,伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品,存货管理的时间敏 感性非常强。冷冻商品的保质划一般为1年,但在保质期的处理上采取提前进入内 部保质期的控制过程,即当生产仓库商品的保存时问超过4个月,或分仓商品的保 存时间超过8个月时,必须提供商品的报警,让商品尽快进入销售过程。同时,冷 冻型产品对仓库的依赖性强,与企业快速大规模配送形成矛盾,产品过期造成损失 的同时,物流配送成本增加。 液奶的商品包含四种类型:l是保质期48小时的商品,2是保质期为7天的商 品,3:是保质期为14天的商品,4是保质期为1年的商品,对于不同的保质期商 品其业务处理方式有很大的区别。奶粉的保质期为1年或2年。产品种类繁多,不 同的产品保质期不同加大了企业管理的复杂程度。仅产品报废一项每年给伊利带来 的损失,就达到100多万元这个数量级。 三、资金占用额度大 在调货的时候,集团虽然对各地市场有一个基本的预测,但市场变化很快,要 避免断货,就不得不增力11库存,从而增加资金占用量。一个分销点可能只有几十万 的库存,但几十个分销点加到一起,数量就非常大,严重影响了企业的资金周转。

I司时,有的区域缺货而有的区域却库存囤积,只有通过通过信息手段才能做到实 时、有效管理渠道内库存,建立良性的资金周转。 网、多级分销管理体系管理缺乏精细化管理 乳品77 1ik产品保质期短,单件价值低的特点决定了企业必须减少渠_道的巾问环 节.快速将产品投放到遍布各地的大量零售终端。凼此形成了管理矛盾和急;嚣解决 的问题。例如,由丁营销网点众多,造成大量的零散、重叠订单}}{现,依靠=j;;.工已 无法及时形成批次,发现重叠订单,小批睦多品种与铀眦的大规模(1-s“、配送造成 矛盾,企业很难做到准确及时发货,快速响应市场需求,准确考核。另外,星罗棋 布的销售终端与短效期产品推广形成矛盾,全国营销渠道很难在同一时间段统一执 行营销策略,为渠道窜货提供了土壤。同时,由于订单没有及时处理,日常小额交 易的货物及账款管理混乱,多事业部模式下对同一渠道客户存在客户信用考核的矛 盾,造成渠道商怨声载道。 渠道历来是乳业兵家必争之地,如何提高渠道商的忠诚度,帮助经销商以及卖 场做到有效的人、财、物的管理也成为伊利集团采用信息系统的重要原因之一。 在没有信息系统之前,伊利是靠传真机、手机、长途电话来传递库存信息,财 务信息,销售信息。以伊利资产管理部门为例,资产管理部是负责预算、资产、投 资、审计的部门,也是伊利集团最高层的财务管理部门。之前采用“文件柜+传真+长 途电话”的工作方式,,各事业部每月报来的报表,在资产管理部装了几卷柜都放不 下,需要用数据的时候到处翻,有些表都被翻烂了,表上的数据还不能直接使用。

资产管理部的人要不停地加加减减,用Excel设计出各种表格进行重复录入和计 算,分析工作量非常大。在销售旺季,很多大区的销售数据和库存信息是靠“传真+ 长途电话”的方式进行的,信息不能迅速被整理、归类而派不上用场,有时甚至成了 “鸡肋”。更不要说利用数据作出有效、及时的决策。伊利牛奶保质期才2~3天,如 果还是传统的信息传递方式,结算周期至少需要5天,在这5天中,牛奶早就报废 了。所以,伊利集团决定信息化先从销售这一端做起,作为试点,之后沿蓿销售环 节逐渐往上游梳理流程,最终实现集团全面的信息化管理。 第三章伊利集团分销管理信息系统规划 2000年,伊利集团专门成立了信息工程部,全面负责伊利集团的信息化规划与 选型工作。在系统选型阶段,伊利集团接触了几乎所有的主流ERP厂商。针对国外 厂商产品,伊利集团认为其产品复杂程度高,难以维护,维护费用高,不适合伊利 集团现在的管理现状与发展阶段。另外,伊利内部从事信息工作的员工仅有30余 人,其中只有十几人在总部,其余都分散在各分公司,因此自行开发和维护是不可 能的。从厂商的产品、实力、技术水平等综合因素进行评估,最后决定选择用友公 司ERP—U8网络分销产品。 第一节搭建伊利集团统一信息管理平台 根据伊利集团公司未来lO年发展的战略,提高企业运行效率将是伊利未来的核 心竞争要素,为此,要求企业有一套既规范又灵活的信息管理系统支持集团未来发 展战略。按照伊利的总统规划,伊利未来的信息系统由5部分构成:最底端的IT平 台,用以支持各类应用系统;办公及工作流管理4系统;核心业务运营系统;核心业 务外延系统以及决策支持系统。伊利在其规划阶段,坚持以下4项基本原则: 第一,要从解决最迫切的问题入手。哪个地方是企业经营中最薄弱的环节,就 从哪里入手。根据“木桶原理”,水桶的盛水量取决于最短的那块木板,因此,从解 决最迫切的问题入手这样做的好处在于,很小的投入能够铁得较大的产出,获得IT 应用的“杠杆效应”,能最大化提升企业价值。企业规模的扩大、竞争的加剧、分支 机构的增加、业务处理的不规范、资金回笼状况的不清、客户信息的不准确、业务 信息收集的严重滞后等带来多企业经营、利润和客户量的严重冲击,伊利不得不考 虑自己企业自身发展的特点来指定企业信息化的步骤,作为以制造和销售为核心的 企业,当产品成本已经没有多大文章西『做时,分销已经成为企、№获取利润的另一个 重要源泉。 。l:荩辈.《洫程管理》,机槭T业m版社,2002‘F 8门第1版.p9 例如,在很多分销商中,他们最大的问题往往是库存,即怎么把账管清楚,到 底多大库存量合适,渠道里的货都在什么地方、处于什么状态等,这些问题是第一 步迫切要解决的。从解决最追切的问题入手,短期就能给企业带来明显的效益,有 利于增强企业对于IT应用的信心。如果你一下就上一个非常庞大的系统的,或者非 常复杂的ERP系统,动辄半年到一年、成百上千万元的投入,很多企业没有这个实 力和耐心。再加上这么长时间看不到回报,会直接影响企业对信息系统的信心。同 时企业的管理水平、人员素质、基础数据的标准化、规范化管理等也很难一步到 位。 第二,要以业务部门为主导,以业务为本,以管理为纲,信息技术只是实现业 务运作与经营管理信息化、集成化、网络化、智能化的实现手段。因此,从本质上 讲,信息化首先不是信息技术部门或信息中心的事,而应该是业务部门的事。业务 部门必须先考虑清楚怎么做业务,业务流程什么样,怎么进行管理和监控,然后再 用信息技术的手段来实现。当然,也要求业务部门在制定业务流程和管理架构时充 分考虑信息技术提供的改善可能,不能简单地将现有业务电子化。 第三,整体规划,分步实施。企业在做信息化建设时,如果没有整体规划,今 天做一个,明天做一个,这样浪费会非常大,成本很高,效果也不一定理想。但整 体规划并不意味着企业可以一口吃个胖子,还要分步骤实施。实际上,信息化的脚 步足持续的。先从ERP做起,打通内部的运作关节,然后建立电子商务;之后建立 客户关系管理系统, 以及决策支持系统、商业智能系统等一系列的内容。 第四,灵活性与简洁性相结合。灵活性是指软件要能适应企业的变化、发展与 业务增长。同时,应该尽量选用简洁易用的系统以及IT应用环境。否则会大大增加 企、Ik信息系统维护成本,提高IT应用的整体拥有成本,增加企业的负担。 第二节伊利分销管理系统关键控制点与指标 一、通过信息系统优化、简化现有业务流稚 伊利集团对整体分销体系进行了业务流程的唾新梳理,通过信息系统改变手l 9 环境下的业务管控模式,代之以信息流的传递,通过信息系统的采用使业务流程变 得更加通畅,提高业务处理速度,强化业务监控与管理。包括按照常配与日配商品 的不同属性,重新规划事业部常配与日配商品的销售流程、产成品出入库流程、客 户采购订货流程;分公司常配与日配商品的销售与销售出库流程、采购流程、分公 司之间的调拨流程、分公司内部分仓之间的调拨流程以及盘点流程、退换货流程等 几百个业务流程。例如

2)强化产品跟踪管理,简化流程:例如通过建立分公司订货与发货流转单,将全面 管理用户的采购流程,从接受订单,到提货、到验收将通过系统内部的一张单据 全面管理起来,如有可能还可以使用此单在代替提货时的出库单,让此单作为本 流转过程中的唯一单据。 二、明确了伊利网络分销系统关键业务指标 改变传统手工控制,代之以信息系统控制,从而将事后的管理控制,改变成为 事中控制,尽可能将企业运行过程中的不确定因素改变成为可以控制的因素。伊利 集团将以下指标作为系统有效性的关键指标,包括:各个分公司销售计划指标、各 地分公司库存存量控制;客户采购量控制、产品库损总量控制、客户应收款总量控 制与客户信用等级控制6个关键业务指标。下面对以上关键业务指标进行阐述: l、各个分公司销售计划指标 通过信息系统可以非常动态的了解每个客,。、蠢}个销售代表、何个分公司、每 个j葬业部的整体销售信息,通过销售信息,可以非常及时的调整事业部各个仓库的 商品分布、以及生产计划。销售系统未来将提供如下功能

1)【..R全国各分公司的销售额 2)上日全国各分公司的汇总销售额 3)上日每种产品全隔的销售额 4)上Fi各分公司的销售额 5)上日各分公司的汇总销售额 6)上日每种产品分公司的销售额 7)做销售曲线的销售分析(五日均线、十日均线等) 最终可以提供到销售代表、客户的销售情况;同时也能够非常及时的了解各个 分公司的产品加价情况和毛利,做到时刻了解事业部、分公司的销售毛利状况,通 过及时掌握这类情况对于合理安排未来商品生产、费用管理、公司理财等资金的运 作提供了依据。各个分公司根据上年销售业绩和客户反馈的来年销售情况确定来年 各个月份销售计划。 2、各地分公司库存存量控制 库存管理是未来系统中一个非常重要的环节,如何保证未来最佳的库存存量、 合理分配商品资源分布,是库存管理的首要解决的问题核心,通过系统的建立可以 建造全国性的一体化仓库群,将全国仓库统一管理,通过一体化仓库,可以实现仓 储商品的合理调配:目前一般的较为有效的库存管理方法是ABC分类,未来系统将 实现仓库群单体和整体的存量ABC分类,为最终实现有效的仓库存量管理提供依 据;根据销售计划指标核定后的资金量以及各个品种月计划数量确定分公司的库存作文存匿。为实现这一目标,系统将提供如一F功能

1)各个事业部全围库存总金额和各个商品数量分布(商品调配) 2)各个地区每种商品存量ABCl分类 3)全固每种商品存量ABC分类 4)每种商品安全存量6 5)每种商品批次T的保质期管理8 3、客}1t采购量控制 根掘为饵个客户核定的(各种商品数量)库存金额,以及计划指标确定客J’一订吖 是否接受。 5罗纳德.H巴罗.《企业物流管理》,机械T业}ii版扯.2002年2月笫I版,p283 6威骧J史蒋』c=森.{生产。j运竹:管理》.机l噬丁业“j版f£,2003年I』1笫7版,p339—345 7钳啦,P,《ERP概要分析》,清。#人学Ⅲ版朴.2004年8』1第1版.P237—240 8嚣唤’P,,fERP概婴分析》,消华人学Ⅲ版≠i:.2004年8 J{第l版,p242 2l 4、产品库损总量控制 各个分公司针对事业部核定的库损指标控制每个分公司的实际报损情况逐级上 报。

5、客户应收款总量控制 由于系统将管理每个客户的应收情况,所以作为管理者将非常容易了解每个客 户实际付款情况,以及应收的帐期,可以非常方便的了解各个客户的应收帐龄。日 前付款方式大致分为:货到付款,款到付货,托收承兑汇票,赊销几种方式,为保 证有效控制客户赊销金额的膨胀,必须针对每个客户建立赊销额度控制,超越额度 的客户将全力控制其进货量。系统支持实时查询并监控

1)事业部应收帐汇总 2)事业部全国每个客户应收帐金额与帐龄分类明细表 3)分公司应收帐汇总 4)分公司每个客户应收帐金额与帐龄分类明细表 6、客户信用管理9等级控制 对于客户的管理,不单分公司可以管理,通过系统事业部也同样了解客户的基 本信息,包括销售信息、付款信息、库存数量(日吞吐量)、信用等级等功能。针对 客户现有付款情况,将客户分解成为不同的信用等级,信用等级与客户应付管理有 很大关联,这包含帐龄…、和赊销额度两个因素的控制,依据上述因素决定僻个客 户的信用等级。 信息系统为方便了解业务流转过程的各类信息提供了强有力的支。

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